今年以来，武汉公司以大商务管理为纲，聚焦增收创效、节支降耗、挖潜增效三个方面，扎实推进项目管理效益提升三年行动， 项目创效水平进一步提升。

　　聚焦增收创效，强化项目全周期管理。一是做好标前经营。落实经营联动工作组制度，发挥经营开发、商务、工程技术、项目“铁三角”协同联动作用，提升营销策划、现场调查深度，加大与业主、设计单位对接沟通力度，全面做好方案及设计概算优化工作。执行标前成本独立测算制，对国内项目禁投、限投信息实行清单式管理，最大限度拓展标前利润空间。二是做精项目策划。加大组织模式、临建方案、分包模式、成本、现金流自平衡等方案比选力度，尤其对开工困难的投资项目和问题项目，采取“四阶段策划法”，根据实际条件分阶段做细策划，为开工后快速推进奠定坚实基础。三是做实施组优化。实行重难点项目施组编制讨论会制度，注重投入-效能对比，优化工序衔接，强化专项方案比选，突出经济合理性。滇中引水、阳朔创业中心、武宜高铁 7 标等多个项目通过施组优化实现创效约 4000 余万元。 四是做严收尾管理。狠抓常态化双清，压实各分管领导包保责任，落实“周快报，月交班会汇报”、落后项目“周约谈”机制，常专结合，推进双清取得实效。2022 年中秋、国庆双清专项行动期间，四川逢溪产业园、滇中引水项目均完成清欠超亿元以上。

　　聚焦节支降耗，加强生产要素管控。一是提高资金管控能力。按新开工、在建和收尾三类项目指导编制现金流自平衡方案，明确管控重点，并将上缴款完成情况与绩效考核挂钩，项目资金上缴及时性和完成百分比显著提升。推行项目经费预算包干制试点，坚持“总额包干、超支不补、节余留用、一年一定” 原则，赋予项目负责人经费使用决定权，按超支比例奖罚，倒逼项目据实动态优化人力资源配置， 压缩不必要支出。二是加大税务筹划力度。引导项目财务人员充分考虑项目成本要素构成和合同条件，实行全周期税务筹划，科学配比进销项税，争取最大税收优惠政策，实现税务创收 3300 余万元。三是加强劳务分包管理。推行分包队伍工效分析帮扶制度，督导项目部每月对分包单位进行工效分析，对连续 3 个月出现工效低下现象的队伍，启动预警、约谈机制，督促限期整改，全力帮扶分包企业提升工效，保障项目管理目标顺利实现。同时，坚持大标段和多工序综合劳务分包模式，2022 年 6 月在用队伍数量较去年同期降低 41.7%。

　　聚焦挖潜增效，激发管理模式创新。一是推行项目群管理。以“同一区域/同一业主、管理半径较小、专业相似度高”为原则，实行项目群管理模式，在群内项目间实现员工、物资设备、协作队伍统一调配使用。截至目前，武汉公司已成立项目群12 个，对 32 个单一项目集中管控，员工配置较独立项目部模式降低 30%以上，周转料及设备利用率显著提高，劳动力资源使用均衡，“四工”成本大幅降低。二是完善考核机制。调整项目绩效考核指标，大幅提升计价收现率、资金集中度、项目经费等资金管理类考核指标权重，将项目副职年度绩效薪酬与项目年度绩效考核、个人年度系统考核评价双挂钩，全面激发项目管理团队“围着效益干”的责任心和积极性。三是积极应用“四新”创效。在重黔铁路、机场二高等项目开展科技创新，形成了工法 9 项，专利 28 项，并积极推进成果转化应用，上半年通过新技术、新工艺创效 1100 余万元。在重黔铁路、滇中引水等大型项目推行设备可视化管理信息系统，启用“铁甲云盒”27 台，“机械指挥官”33 台，在沪渝蓉高铁项目应用工程拌和站智能管理平台，实现混凝土生产全过程实时管控管理“智网”，成本管控有力，创效成果显著。

　　                           （集团公司党委宣传部编发）