大商务管理实施以来，郑州公司积极响应股份公司、集团公司大商务管理暨项目管理效益提升三年行动工作部署，通过强化“一把手”主责，落实项目“铁三角”全程参与，强化“两策划，一督查”，实施项目群管理、分包分供集采等管理举措，提高公司各层级纵横贯通、协同联动穿透式管理能力，推动大商务管理落地见效。

　　郑州公司成立以党委书记、总经理为组长、总经济师为常务副组长、其他班子成员为副组长、各部门负责人为组员的大商务管理领导小组，负责研究制定大商务体系建设实施方案，统筹解决体系建设中的重大问题，指导、推动、督促大商务管理工作。

　　打造“两策划、一督查”工作机制，完善项目成本管理体系。在项目开工、收尾两个关键节点，公司、项目两级联动、深入研讨、共同策划，形成项目《收支成本策划报告》《收尾管理策划报告》；公司制定了《项目成本督查管理办法》，由公司商务部成本督查组牵头对在建及收尾项目每年全覆盖督查，主要对成本管理制度、策划执行情况、成本归集情况、存在主要问题进行及时排查、指导纠偏，形成督查报告，并对成本管理突出问题进行通报移交，通过过程成本督查的方式督导落实，形成项目实施阶段成本全链条管理。

　　积极探索“集约化”项目管理新模式，推行“房建分公司+项目群”管理模式。结合公司当前房建项目多、片区项目集中等特点，成立房建分公司对房建项目统一管理，房建分公司合并工程部、安质部、商务部、物资部等业务部门，成立“工程管理中心+商务部”两大部门，负责房建类项目过程履约、制度监管、集中采购、资源调配等工作，分公司深度参与项目管理，提升房建项目创效能力。目前公司已形成了山西晋城、郑州、新乡、南阳等5个项目群管理。

　　项目“铁三角”全程参与，精准开展项目标前经营。上半年，公司对重点项目精准开展标前经营工作，陆续成立了小李庄、雄商高铁、平漯周高铁、郑开城际、许禹管廊等6个标前经营团队，提前筹划组建项目“铁三角”全程参与，建立标前经营中铁e通群，每周形成标前经营简报，定期召开标前经营碰头会，及时将盈利点、亏损点、风险点、机会点等信息收集，及时与建设、设计单位沟通，并阶段性形成标前经营成果，指导开发部门投标报价。目前，郑开城际项目标前经营成果转化十余项，并将一次经营转化到二次经营成果13项，助力项目增收创效、降本增效。

　　大力推进集中采购模式，提升项目资源配置效率。公司紧密结合大商务管理思路，成立“物贸分公司+招采中心”，负责分包分供集中招采，贯彻落实以“保供控价、服务项目”工作理念。目前，已开展物资框架协议公开招募10期，涉及物资品类三十余类，通过“以量换价”的方式降低采购价格，采购单价较2021年同期同类物资降幅达到11%，并提高了采购供应效率。制定了《配套工程分包管理办法》，对交安、绿化、照明、水电暖等配套工程，由公司以区域的方式统一招标，盘活分包资源，降低分包单价。同时，公司筹划分阶段开展分包队伍框架协议采购，通过签订框架协议的方式，缩短招标流程，降低分包价格。

　　考核导向，精简高效配备商务经理。按照项目商务经理“应配尽配”工作要求，公司结合项目规模、难易程度、专业特点等情况，按照专职、兼职、区域三种形式设置商务经理，既减少经费支出，也起到成本统筹管理的目的。近期，郑开城际、濮新高速，均为两个分部配备一个区域商务经理。公司制定了《项目商务经理、商务部长管理办法》，对商务经理、商务部长试行“半年度考核、A/B人才库”等制度，提升项目商务人员岗位胜任能力、素质。

　　                           （集团公司党委宣传部编发）