大商务体系建设工作推进以来，电务公司以“一切工作到项目”为导向，牢牢牵住价值创造和效益提升“牛鼻子”，围绕健全体系、学习宣贯、重点落实“三步曲”推动大商务管理落地见效。

　　梳理职责职能，完善人员配置。电务公司及时成立大商务体系建设领导小组，系统学习各项要求，对照目标任务、层层分解工作责任，并在原有工程经济管理部基础上，成立商务管理部。专业化分公司、项目部工经部同步更名为商务管理部，根据项目规模和特点配置总经济师、配足项目商务管理人员。建立公司、项目部两个层级的大商务管理体系。同时，结合公司实际，组织编写了《大商务管理体系建设实施方案》《项目管理效益提升三年行动工作专项方案》，细化各项指标，明确后续工作举措，确保各项工作有的放矢。

　　加强学习宣贯，做好工作策划。电务公司坚持把真学、真建、真用放在各项工作的突出位置，召开大商务体系建设专题会议6次，开展商务系统培训会、大商务管理知识竞赛，共计培训200余人次，持续在统一思想、提高认识、掌握本领上下功夫，确保各项举措接地气、好落实。同时，公司充分发挥“管理团队+专业模块”优势，重点加强对天津地铁、新伊高速等大项目的监管与帮扶，聚焦光伏、风电、储能等新兴项目，组织开展策划会4场，就大商务体系建设工作现场“宣贯”、现场“预判”、现场“出招”，制定了多个专项策划方案，明确了工作目标及重点工作举措，夯实了建设责任。

　　聚焦“双清”顽疾，压实落地成效。电务公司强化竣工项目收尾策划，牢固树立“开工即结算开始”理念，明确不同类型项目竣工结算时限，督导各项目“未雨绸缪”将成本锁定、分包分供、验工计价、二次经营、尾工处理、资料移交等工作做在平时。同时，针对久竣工未结算项目等影响公司创效的“顽疾”，召开“双清”工作会议，制定了《久竣未结项目专项治理工作方案》《项目防亏治亏专项工作方案》，加大久竣未结项目销减力度，加快锁定项目利润、做实企业利润、加速资金回笼，针对不同项目实施“一项一策”方针，全面做好双清工作、做好项目资金自平衡、落实大商务管理以及项目效益提升三年行动，明确目标、提高认识、强化责任，力争天天有进展，月月有收获，取得实实在在的成效。

　　                        （集团公司党委宣传部编发）