自大商务管理推行以来，武汉公司着力在强化经营开发、项目履约、成本管控、收入确权、考核激励各环节贯通穿透式管理方面下功夫，做深做实大商务管理基础工作，依据项目商务管理进展情况，逐步优化完善公司层面商务管理工作，全力推进大商务管理走深走实。

　　强化标前联动，提升标前经营质量。加大项目营销策划，强化“铁三角”标前策划参与度，梳理二次经营创效点。武汉丹水池站改项目“铁三角”与公司经营开发中心共同参与项目前期方案制定，分析项目营销点，有针对性制定创收方案，最终项目利润率较责任成本提升22%。针对中标概率较大的重点项目，公司系统部门与拟定项目“铁三角”共同参与前期调查、标前成本测算和标前策划，及时掌握项目概况和业主要求，实现投标策划阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理，促进揽干融合，今年相继中标武隆区仙女山“碳中和”景区、四川蓬溪金桥特色产业园等优质项目。

　　创新管理模式，集约资源降本增效。采取项目群管理，依托一个主项目，同时管理多个独立项目。一是压减项目管理经费。利用个别项目施工空窗期，将富余人员调配至施工任务饱满的项目，不仅提高管理人员工作效能，也减少驻地建设、办公设备采购等经费支出。二是高效利用物资设备。项目群统筹制定物资设备采购和调配计划，提高物资和设备利用率，降低物资、设备成本。三是合理调配劳动力资源。根据不同施工高峰期，将项目群劳动力资源进行统一调配，最大化降低“四工”成本。

　　精心项目策划，提升项目经营成效。从原有施工、分包、物资供应、设备供应等策划的基础上增加了税务、资金自平衡策划，通过进一步完善策划内容，逐渐实现了施工内容全方位指导。在策划深度上，将工期和成本作为两大着力点，进一步加强施工成本策划，实现工期、效益“两不误”“双平衡”。在对阳信高速二次深度策划中，提出的“桥改路”“连续梁改预制梁”“软基换填”等降本增效措施，已得到业主、设计认可，有效降低了项目施工成本。

　　优化分包模式，严控经营过程成本。围绕“便于管理、责任明确、经济高效”的原则，合理划分大包件，适当增加包件合同额，增强包件的规模效应，减少施工、管理交叉问题，有效降低内耗成本。同时树立“工程思维向商业思维转变、组织施工向组织管理转变、组织民工向组织企业转变”意识，积极实施“项目管理团队+专业化分公司”组织模式，大力引进优秀民营企业参与施工，不断提升项目施工水平。

　　强化考核分配，提升创效积极性。围绕“价值创造、效益提升”目标，统筹完善了全价值链考核体系，实现了从标前经营到项目过程管理，再到项目收尾，全管理层级考核覆盖。对实现超额利润上缴的项目及个人进行按超额比例进行重奖，鼓励项目部进一步提高管理水平，提升创效能力。2021年以来，公司对9个终结项目进行经营考核，对44个项目进行年度考核，对27个收尾项目进行“双清”考核，奖罚分明，有效提升了全员创效积极性。

　　                           （集团公司党委宣传部编发）