大商务管理开展以来，集团公司严格按照股份公司总体部署和要求，成立由党政主要领导为组长的领导小组，将大商务管理纳入企业“一把手工程”，以商务创效、体系协同、“大市场”协同、“大履约”管理、“大科技”创优、“精细化”管控、团队管理效能等“七个提高”为切入点，强调策划先行、精准考核、创新模式、人才培养、风险防控等重点工作，推动大商务管理扎实开展。

　　强化顶层设计，构建大商务管理体系

　　大商务管理开展以来，集团公司迅速行动，积极部署，出台相关文件，明确工作举措和要求，推动大商务管理取得了阶段性进展。

　　提高认识，营造浓厚改革环境。自去年10月份股份公司常州会议以来，集团公司高度重视，多次召开会议研究大商务管理及项目管理效益提升三年行动各项工作，开展大商务管理大学习、大思考、大讨论活动，对大商务管理进行再宣贯、再部署，统一思想、更新观念，明确推行大商务管理是推动集团公司高质量发展的破题之策、关键所在。集团公司党政主要领导在大商务管理暨项目管理效益提升三年行动推进会上对开展大商务管理的具体工作要求和重点任务进行再明确。

　　建立机制，畅通纵横管理链条。集团公司强化顶层设计，依据股份公司指导意见，成立大商务管理体系建设领导小组，构建集团公司、子（分）公司、项目（指挥）部、项目部“两级四层”大商务管理体系，制定项目管理效益提升三年行动方案，明确40项提升任务及实施措施，编制大商务管理体系建设实施方案，确定了12项重点工作任务和各项工作推进计划。设立了商务管理部，配备了总经济师，截至目前，集团公司12家子（分）公司已成立了商务管理部，总经济师岗位人员已基本到位。

　　注重协同联动，推动大商务管理扎实开展

　　围绕大商务管理实现“优揽”“精管”“细算”“足收”的预期管理目标，集团公司各职能部门协同联动，紧盯企业成本管控和管理创效，细化目标、精准施策，推动大商务管理扎实开展。

　　强化督导，抓实层级责任落实。集团公司把大商务管理和项目管理效益提升三年行动纳入内部巡察、纪检监督、审计监督、督查督办的重点内容，成立大商务管理督导检查专班，深入郑州地铁7号线、西安地铁6号线和8号线等重难点项目检查大商务管理推进情况，通过调查分析，提出降本增效工作举措。开展项目管理效益提升专项督导，并对直管项目每半年进行成本监控情况通报，通过成本指标对比分析、晾晒数据，提高项目成本管控质量。

　　狠抓落实，推动工作落地见效。下发商务人才队伍建设实施方案，加大商务人才引进和培养力度，计划到2024年底，全集团商务管理人员达到员工总数的10%以上。开展隧道超挖超耗专项整治工作，加强数据采集和分析，精准卡控隧道开挖数量。加大双清工作力度和现金流自平衡管理工作，科学确定两金压控目标，强化清收清欠管理。成功举办首届优秀分包企业公开招募，择优录用各专业分包企业73家，进一步拓宽了优秀分包企业来源，优化了劳务资源。

　　狠抓关键环节，推动大商务管理高效运行

　　集团公司站在企业高质量发展的目标大局上来定位和谋划大商务管理，主动统筹内部资源，聚焦价值创造，狠抓关键环节，推动管理效能大幅提升。

　　盯控关键，促进管理效能提升。建立标前经营联动机制，加强项目全过程商务管理。以商务管理牵总、多部门协同联动、“铁三角”提前介入，围绕重点跟踪项目做好经营策划，全面掌握项目信息，为项目创效打下基础。目前工程标前经营商务策划工作已在广西桂钦高速公路项目等7个项目有序开展。

　　创新模式，切实提升经济效益。集团公司创新劳务（专业）分包招标采购管理模式，依据所属项目分布区域位置和承建工程的类型，不断扩大物资集采区域和品种，对移动模架、隧道液压钢栈桥、箱梁T梁及挂篮等大型周转材料实施框架协议采购，把地材纳入物资集采范围，精选40余家优质合作单位，实现保供降本。推动三级公司试点组建业务服务机构。目前，所属郑州公司成立了项目管理组、成本督查组和预算中心、招采中心，西安公司成立了项目策划中心和成本管理中心，扎实推动大商务管理在项目落地见效。

　　                          （集团公司党委宣传部编发）