今年以来，郑州公司按照集团公司部署，强化改革意识，积极行动，主动作为，通过“四抓四强四促”，稳步推进大商务管理各项工作，切实将大商务管理落到实处，确保取得实效，助力集团公司早日打造成为中国中铁“王牌工程局”。

　　抓组织，强领导，促工作高位开展。郑州公司成立了以主要领导为组长、分管领导为副组长、各部门为成员的大商务管理体系建设领导小组，统筹推进大商务管理工作。班子成员中设置专职总经济师，不负责片区生产经营，主抓大商务管理、项目效益提升工作，形成了权威、高效的指挥格局。

　　抓方案，强谋划，促工作有序开展。郑州公司两次组织召开研讨会，深入探讨项目效益提升、大商务管理体系建设工作，并提出可行对策。在此基础上，公司制定了两个具体方案，明确了公司大商务体系建设的组织架构、12项定量行动目标、43项效益提升任务清单、11个方面重点工作。为加强全公司对大商务管理工作的认识，公司通过“两会”、系统会议等途径，对方案进行了宣贯、解读，取得了良好效果。

　　抓机构，强协同，促工作合力开展。成立公司商务部，下设项目管理组、成本督查组、预算中心、招采中心；抓项目商务经理配备。目前已有7个在建项目的原总经济师转岗为商务经理，下一步将在其他项目逐步配齐商务经理，切实搭建好“铁三角”团队。分类组建项目商务部。在分公司层面组建商务部，统一负责商务管理工作；在项目原工经部的基础上，新增加项目收支成本策划、其他支出类成本管理、工程量二次复核等职能，成立商务部；成立物贸分公司，负责集中采购项目所需物资，70％以上的物资品种由厂家直供，对项目实施零差价供应，逐步实现采购“去中间商化”，有力降低供应价格，提升经营效益。

　　抓重点，强实效，促工作务实开展。在做好“五项策划”的基础上，重点构建项目过程“两策划，一督查”的成本管理体系。“两策划”为收支成本策划、收尾管理策划，“一督查”为项目成本过程督查。主要内涵：一是以项目履约为基础、价值创造为根本开展收支成本策划，结合分包模式策划项目组织机构、材料供应、资金自平衡等内容，固化策划的格式、审批流程，确保策划成果质量。二是以快速锁死支出成本、清理外部结算为主线开展收尾策划，项目接到尾工通知书后，尾工项目管理指挥部督导，商务部牵头组织收尾管理策划，策划涵盖结算封账、人员调配、竣工决算等方面内容。三是建立成本督查机制。郑州公司出台了项目成本督查管理办法，明确各系统督查和帮扶清单，要求在建项目成本督查年度全覆盖，单个项目督查不少于3天，督查后形成总结报告。督查既对制度执行情况进行考评、奖罚，也查找项目存在的客观问题并及时处理，真正实现制度刚性监管和项目柔性帮扶的有机结合。

　　                        （集团公司党委宣传部编发）